快餐业是一项传统产业,但永和大王的成功引来了风险投资者的青睐。1997年底,永和大王的连锁店发展到了9家。一天,林猷澳回到办公室。秘书告诉他,有位香港的蔡先生找他,留言板上记着:“我是长江集团下属的香港加怡风险基金投资公司的董事,对永和大王有投资意向。”
双方洽谈的结果是,永和大王接受对方入股,出售1/3的股权。从此,永和大王发生了根本的变化,真正成为了一家公众性公司,企业管理、财务管理、人事管理已步入国际化的轨道。
有了钱,开店的步伐大大加快,1998年底达到18家。但是,遗憾的是基金的介入并未带来盈利的增加,永和单店的日均收入由12000元降至8000元,而且首度陷入亏损。此时,加怡按合约到期,要退出。
亏损的公司还有人愿意再投资吗?答案是有的,而且是比怡和更大的基金,荷兰霸菱亚洲私人证券投资基金(Baring)独具慧眼接下了。他们对永和管理层十分信任,除一位财务总监之外,并未派更多人干预永和的运作,并做好了中长期投资的准备。
该基金继首次注资300万美元之后,至今总投资额达1亿元。林猷澳透露:“截至2001年底,我们的累计亏损已达到5000万元。”连续亏损4年,林猷澳自己也没有想到,李玉麟也怀疑开连锁店是否值得。
其实,在连锁经营的规模效益没有表现出来之前,是必然亏损的。以麦当劳为例,他们在一个城市要开70家店以上,才收支平衡。至于永和,林猷澳表示:“需要至少50家店铺。”
林猷澳说:“我们至今在广告上的花费几乎为零,我们是不靠广告宣传拉客的,主要还是口碑。”在2002年,永和扭亏转盈,盈利达800万元,永和连锁经营的规模效益已经真正开始显现。
打造中国第一快餐品牌
永和大王正在按照林猷澳的打算顺利发展,而2004年一场收购加快了林猷澳的计划。菲律宾最大的快餐连锁集团快乐蜂(JFC.PH)以其海外子公司的名义收购包括霸菱全部股份在内的永和大王85%的股份,从而成为永和大王新的控股方,收购价格为2250万美元。“霸菱选择这个时候退出是其投资基金的性质决定的,并不是一个好时机,”林猷澳称,“即便如此,霸菱退出时获利甚丰。”
无疑,快乐蜂的入主有足够的理由让林猷澳产生更多的希望,因为要成为中国第一,麦当劳是必须越过的对手。“快乐蜂是全世界唯一可以在美国本土以外打败麦当劳的快餐企业,”林猷澳用尽最夸张的词汇向记者介绍这位新东家,“而且快乐蜂的总裁是一位菲籍华人,发展中国市场是他最大的夙愿,对永和大王有文化认同。”
林猷澳希望借力的是快乐蜂的快餐管理经验,尤其是击败麦当劳的经历。快乐蜂入主后,永和将经常性的派团队去菲律宾学习和培训。目标是在全中国开到1000家店以上,成为中国第一快餐品牌。
据悉,目前另一家来自台湾的“永和豆浆”也在大陆快速扩张,与“永和大王”直营为主的经营方式不同的是,“永和豆浆”采取了低门槛的加盟策略,目前已开出70多家店面。看来,两家“永和”豆浆的竞争才刚刚展开。