十年前，华氏兄弟在福建师大校门口开了一家西式快餐厅，主营汉堡、炸鸡，取名“华莱士”。谁也没料到，这家当时丝毫不起眼的汉堡店，短短10年间竟发展成为遍布20多个省市，拥有2000多家门店、20000多名员工的本土最大的餐饮连锁巨头。1月8日，中国餐饮连锁“隐形冠军”华莱士，迎来了集团10周年庆。

    成功自有成功之道。在餐饮行业，想把1家店搞得红红火火、排队等吃，可能只要一道招牌菜，但想把10家店经营好，就不仅要有好菜，还要有好的管理；而像华莱士这样，能在这么多城市“所向披靡”连开2000多家店，那么，在“好产品”和“好管理”的基础之上，一定还有一种独特的商业模式作为支撑，而在这种商业模式的背后，则显示了企业掌舵人的智慧和胸怀。

    创业之初→模仿麦当劳抢占二、三线市场

    肯德基于1987年、麦当劳于1990年进入中国市场后，首先在一线城市布点和进行市场培育，那时，像福州这样的二、三线城市的消费者还只能“望梅止渴”。到了1994年，两巨头开进福州市场，顾客争先恐后以至于把玻璃门都挤破了。

    敏锐的福建商人尤其是长乐人、连江人还形成商帮，迅速捕捉到其中的巨大商机。简单地说，他们就是利用麦当劳、肯德基一时无法覆盖二、三线城市的“时空差”，模仿他们的产品和经营模式，抢先在地级市、县级市开店，填补当地的市场空白。“1998年至2002年，钱最好赚。”据从事该生意的宋先生回忆，当时投资约100万元就可在地级市开一家和麦当劳相当规模的餐厅，一个汉堡卖10多元，大家还排队，一般半年左右就可以收回投资。

    应该说，华莱士并不是第一个做炸鸡汉堡的本土企业，甚至不是在最佳时机进入市场的。当2001年1月8日第一家华莱士餐厅诞生的时候，已经有本土汉堡企业做到了上百家加盟店的规模。一开始，华莱士也是完全照搬麦当劳、肯德基的模式，经营面积达300多平方米，尽管来的小孩不多，但也设了一个大大的儿童乐园；产品的定价也很高，汉堡卖8元至10元，可乐卖4元至5元，但华氏兄弟很快发现瓶颈所在：“单价是很高，但销量却很少，日均营业额只有2000元左右，扣掉成本不亏也不赚。”

    华氏兄弟之前做的是皮鞋零售连锁店生意，他们一开始做华莱士就有连锁经营的想法，但他们深知，如果单店的效益没有解决，连锁扩张将无从谈起。他们隐约感觉到，刻意模仿麦当劳是走不长远的，他们想降低单价以促进销售，但遭到了所有同行的强烈反对，大家都劝兄弟俩：“千万不能降价，汉堡就应该卖这么贵，大家都是这样卖的。”

    找准定位→开创中国“平价汉堡”模式

    很多时候，改革需要“置之死地而后生”才能成功。到了2001年8月18日，德克士在华莱士的斜对面开业了，一下子把华莱士推到了“要么等着死掉，要么杀出一条血路”的险境。华氏兄弟决定破釜沉舟，推出了“特价123”促销即可乐1元、鸡腿2元、汉堡3元，正面迎战德克士。结果，第一天的营业额由平时的2000元增加至4000元，第二天达到6000元，第三天突破8000元。可以想象，1元至3元的单价能做出超过8000元的营业额，一天下来2000个客单，顾客排队会是怎样一种盛况。

    虽然这次促销本身是“赔本赚吆喝”，但排队的场景引发了华氏兄弟的思考：第一，说明汉堡、炸鸡产品本身是具有强大生命力和广阔市场的；第二，必须正视中国的一个现实，80%普通市民的消费力还是有限的，10元一个的汉堡不是不爱吃而是吃不起。既然麦当劳在欧美国家是平民百姓消费的，那么，我们华莱士为什么不做中国大众都能吃得起的“平价汉堡”呢？

    华莱士迅速调整企业战略，停止模仿麦当劳，探索走出一条适合中国国情的“平价汉堡”路子来。在产品和服务上，尽量向麦当劳、肯德基学习看齐，在价格上，控制在他们的一半以下。为了在确保产品品质的前提下有效控制成本，华莱士在门店选址上，主动避开租金昂贵的核心商圈和一级路段，选择入驻租金较低的二级路段和社区；在经营面积上，摈弃“大而全”，不设儿童乐园，力争让每一平方米都产生最大效益；在设备和装修上，统一采购、统一设计、统一装修，用流程来解决共性问题，以规模来压低采购成本；在原料配送和产品加工上，严格按照规范流程来操作，避免因原材料过期和操作不当造成浪费；在营销上，平价定位，扩大客源，薄利多销，快速流转……

    “一天做10个汉堡要一口锅，做500个汉堡也是一口锅，把这口锅的固定成本平摊到每个汉堡中去，成本差异会有多大？锅是这样，坐椅、店面租金、装修投入都是这样。”华莱士用3年多的时间，逐渐摸索出一整套成熟的“平价汉堡”经营模式，让广大市民能以更实惠的价钱吃到更美味的汉堡，享受更便利的服务。

    连锁扩张→员工“合作联营”内生式增长

    华莱士在完善“平价汉堡”模式的同时，开始了连锁扩张的征程。华莱士一开始也尝试通过加盟来“跑马圈地”，很快就发展了七八家加盟店，但不久就发现，大部分加盟店很快就关门歇业了，存活下来的也分道扬镳另立门户。“自己赚2万元，加盟商却要亏20万元，从社会投资来看负18万元，参照巴菲特的价值投资理念，这种模式不产生价值，不能再走下去。”

    加盟的路子走不通，传统直营显然也不现实，自己一家店一家店地去开，速度太慢不说，店越多管理成本越高。那么，能不能找到一条有别于直营和加盟的第三种扩张模式呢？华莱士想到发挥员工的智慧、扶持员工采用合作联营的方式来开拓新店。简单地说，华莱士鼓励有经验的老员工组成一个个团队，分派到各省市独立开发市场，团队自主寻址开店、自主经营、自负盈亏，公司在统一门店装修、品牌运作、物流配送、员工培训、产品研发等方面给予全套支持。另外，在背后最为关键的店面股份问题上，开发团队根据每个人对门店经营的贡献度来分配比例，集体持股、交叉持股，最终形成了华莱士的共赢文化。

    所以，华莱士的门店不是某一个人的，而是属于一个团队的，其中有人找店址，有人抓经营，有人管后勤，分工虽不同，但利益相捆绑，比股权激励来得更现实，更有效地发挥了每个人的主人翁精神，大家齐心协力把生意做好。

    通过这种内生式增长模式，既保留了传统直营模式的统一性，又发挥了加盟模式的自主性和利益激励效应，最终形成了低成本、高效率的商业扩张模式。2005年华莱士5周年庆时，全国只有100家门店，公司制定了“奋斗10年 百城万店”的目标，此后华莱士的门店以平均每年翻一番的速度增长。截至2010年12月，全国门店已经突破2000家。

    规模效应→优化“产业整合”实现多方共赢

    乍一看，平价模式可以拷贝，合作联营也可以模仿，但华莱士在这两大基础上，依托全国2000多家门店的平台进行的产业链整合，却不是竞争对手所能复制的。就像麦当劳在海外“以快餐吆喝，以地产盈利”的独特商业模式一样，华莱士早已突破了不折不扣卖汉堡的盈利点，而是把“平价汉堡”“合作联营”“产业整合”三者相结合，形成自己独特的商业模式。

    所谓产业整合，目前来看，从餐厅的瓷砖、坐椅到厨房设备，再到鸡块、牛肉、面包、可乐甚至托盘纸，庞大的统一采购量可以确保从供应商那拿到最优惠的价格，华莱士再把这些原料配送到终端餐厅，比其他普通汉堡店从市场上采购便宜，这就确保了终端门店的市场竞争力。如果一条街上有两家汉堡店，华莱士完全可以做到让成本降5%，再让营业额多10%，竞争对手基本就没法做了。正因为如此，华莱士的门店在全国几乎是开一家赚一家，盈利率非常高。

    更具前瞻性的是，举一个例子，华莱士旗下拥有十几家面包生产企业，这些面包厂除了供应华莱士的需求外，同时也对外供应产品，庞大的采购量确保了工厂的规模效应达到最佳，每家面包厂都为企业贡献数百万元的利润。理论上，从瓷砖到鸡肉再到托盘纸，华莱士可对涉及的每一个产业进行深度整合，每一个都是一个庞大的市场。反过来，产业链的优化整合，又能确保华莱士的终端门店能以更低的成本获得更好的原料，最终提升门店的竞争力、促进产品的销售。就这样，优势资源向强者集中的“马太效应”，使华莱士的商业模式越来越优化，“百城万店”并非最终目标，而是一个里程。

    华莱士语录

    华莱士可能不是最会做汉堡的，但一定是最擅长跟人合作的。

    一定要让合作伙伴赚到钱。

    让组织越来越小，能够自主地做出决定。

    手记  华莱士的榕树基因与商业智慧

    或许是种缘分，华氏兄弟刚创办华莱士的时候，我还是福建师大的一名学生，课余时间帮华莱士策划了第一则广告、第一场活动，之后又见证了它的飞速发展。我一直在琢磨，华莱士成功背后的原动力是什么呢？我的理解是，草根创业的华莱士，具有了榕树的基因。

    和松柏追求一枝独秀不同，榕树的最大特点在于，它的每一根树须只要触地，就可以独立成长为一株新榕，新榕再生新榕，最后独木成林。华莱士就是这样，帮助新员工成长，扶持老员工创业，最后让每一位员工都成为“榕树林”中的一株，你中有我，我中有你，互惠互利达到共赢。

    华莱士的榕树基因不仅表现在它的扩张模式上，其实，扶持“新榕”独立而不担心“抢自己的地盘”是一种胸怀，能把“新榕”维系在一起形成“生态圈”则是一种智慧。

    更深一个层面，大多数企业的思考方式是“企业长大了，员工能受益”，其本质是“先有我的利益，然后才是你的”，而华莱士的榕树基因表现在，它把顺序颠倒过来“帮助员工成长，企业也随之成长”；同样的，华莱士最终实现了顾客、员工、企业的“三赢”，请注意这“三赢”的顺序是：让平民吃上汉堡，少花钱，顾客赢；有钱赚，多开店，员工赢；店越开越多，规模越大、效益越好，企业赢！

    十年前播下一粒种子，十年后繁衍成一片森林。榕树为何能“独木成林”？那是因为，“相融共生”是智慧，更是胸怀。