以生产石化产品ＡＢＳ而位居全球行业第一的台湾奇美公司董事长许文龙。奇美的规模虽然没有王永庆麾下的台塑庞大，但是它的生产力却是同行业的４倍。２０世纪７０年代，其产品曾以品质高、价格低而掀起石化业的一场革 命，以致连美国和日本的同行都畏之如虎──只要是许想要投资的地方，众多美日厂商无不退避三舍、取消计画。说来奇怪，许文龙管理企业的风格和观念竟然是道家的“无为而治”，也就是所谓的“不管理学”。

    许文龙虽然挂着董事长的头衔，这却是一个地地道道的虚位，简直就像英女王一样。对於企业内大大小小的事情，许老板始终是全部授权，从不作任何书面指令，即使偶尔和主管们开开会，也只是聊聊天、谈谈家常而已。很多时候，他根本不知道他的图章放在哪里，更奇怪的是，他连一间专门的办公室也没有。因为没有办公室，他只好经常开车到处去钓鱼。有一次遇到下大雨，他想去公司看一看。员工看到他时，竟然很惊讶地问他：“董事长，没有事你来干什麽？”他想了想：“对呀！没有事来干什麽？”於是，他很快一溜烟地开车离去了。

    这个例子给了我们这样的启示：作为老板，既然你用了某个人，就应当充分相信他，放手给予他做事的自主性。诚然，像许老板这样不闻不问，未免太过极端，不过，在某种程度上，他的这一套做法还是大有可取之处的呢。

    用信任打造“无为而治” 

    最理想的管理就是一种“无为而治”状态，也就是不管理。因为人人学会了自我管理，克尽职守，那些所谓的管理制度，条条框框也就失去了存在的意义。管理要实现这样一种理想状态，前提就 是管理者对下属或员工做到充分信任。在《没有人完全信任老板，怎麽办？》一文中，巴托洛梅教授指出，培养信任和坦诚的因素，至少应该包括六个方面，即“沟通”、“支持”、“尊重”、“公平”、“可预见性”和“胜任工作”。这  笔者认为，建立信任，培育信任要从五个方面下功夫： 

    加强文化的融合。只有员工发自内心认同了企业的文化，才会真正做到心往一处想，力往一处使。 就象一艘航行在茫茫大海的船只，如果水手们都是各自向着自已的方向，那麽能够风雨同舟吗？要加强员工对不同文化的融合能力，促进不同文化背景的员工之间的理解，就必须根据客观环境与企业的战略发展要求，建立起企业强有力的独特文化及理念，使员工达成对企业文化的共识，形成共同的价值观。只有这样，信任才有了坚实的平台。 

    自由交换意见。安排正式或非正式会议作为员工之间相互交流的途径，当员工之间的了解加深後，他们就能放松自已，并对在组织中工作感到自在──这有助於培养忠诚和凝聚力，要试着让员工了解专案中有关他们责任的所有状况，数位，日程以及记录，但同时也必须牢记在某些特定时刻，还是不得不保持机密。一般情况下，人们在组织中能比其单独工作时想出更多的主意，要鼓励公开讨论新主意，并保证所有的建议都得到应有的重视，在召开一个新意见讨论会时，可以要求出席者准备2──3个意见与同事讨论，记录所有意见并给予评估，对於无法采纳的意见，应当很得体的予以处理，并给出充分的理由进行解释，鼓励并提醒员工在组织中发挥其专业技能，并经常就与专案相关的意见展开公开讨论。 

    感情疏通。人是有感情的，组织成员工之间有情感关系，如果双方感情好，任何事情都好办，感情不和，就会造成阻力，因此，应重视心理情感的协调，善於运用感情疏通拉近员工之间的心理距离，建立起一种唇齿相依的关系，彼此把对方都视作“一家人”，相互依存，同舟共济，荣辱与共，肝胆相照，如真诚地肯定和赞扬人，会使人感到自身的价值，遇到了知音，得到了温暖，再如热情地关怀人，将真诚的感情注入人的心灵中，就能唤起被关怀者同样诚挚的爱。既有情感的信任，也有制度的信任。专门研究信任的人认为，情感的信任是低端的，高端是根据契约的关系形成的信任。人和人之间毕竟是有感情的，无论是制度框架下还是其他形式下的信任，离不开感情这个因素。但是必须尽最大程度把情感与制度分开来，从而推动整个企业健康有序地发展。

    注重结果。工作结果是衡量成败的惟一标准。就如同进行越野比赛，只要把起点、终点和比赛路径确定下来，每个人都可以按自己的方式去拼。至於谁快谁慢，为什麽快，为什麽慢，自然会看得清清楚楚。比如，美国有不少高科技公司采取弹性工作时间：不规定员工上午干什麽，下午干什麽，对於特定的任务，只是给定一个完成期限，具体的过程就由员工自己来安排，最终以结果来衡量工作业绩。公司给予员工足够的空间，员工则回报公司极大的努力，形成一种良性回圈。由此可见，把实现结果的过程交给部下，又用过程的结果来衡量部下，实在是一种很有效的管理方法。管理大师德鲁克说，注重管理行为的结果而不是监控行为，让管理进入一个自我控制的管理状态。为了进入这种状态，管理者应该管好“头”和“脚”。