霍华德·舒尔茨

　　从体验就是一切到现在的数据流，星巴克CEO霍华德·舒尔茨一直在和自己苦苦战斗。

　　盒子外的人

　　听一个人说故事，你可以了解他的心事。在星巴克，霍华德·舒尔茨说的是牛奶的故事。每天，星巴克都要售出数百万杯的拿铁和卡普奇诺，消耗大量的牛奶。为了保证咖啡的品质，舒尔茨禁止门店使用前一天剩下的奶泡。这也意味着，星巴克每天都得把价值数百万美元的牛奶倒入下水道。于是，聪明的店长们开动脑筋，终于找到了解决方法。他们在蒸馏机里打上刻度，这样就能掌握奶泡的用量。“我们还能想出多少类似的‘刻度线’？”舒尔茨说：“现在，发明这条线的人已经成了传奇的一部分。”

　　这一方法本稀松平常，但在舒尔茨眼里却带上了传奇色彩。星巴克数年来迅速扩张，在管理上一直奉行放任自流的政策。舒尔茨靠直觉行事，他的星巴克走的是一条别人很少走的路。

　　过去几年来，4美元一杯的拿铁已然成为人们无法承担的“奢侈品”，更何况市场上还有来自麦当劳和Dunkin'Donuts(唐恩都乐)的竞争。但当2008年1月，舒尔茨重回CEO一职时，他对市场的变化似乎仍毫不在意。他宣布星巴克已经迷失：它成了他讨厌的那种没有灵魂的企业。他承诺要把企业带回正轨，重新让星巴克讨人喜欢。

　　但不久后，舒尔茨不得不在金融危机前低头。他勉强承认，星巴克必须改革，它必须变得更普通、更常规。于是，他下了一系列命令：减少5亿美元成本、在美国关闭800家门店、开除4000多名员工、做更多的顾客调查、打更多的折扣和做更多的广告。这些常规的管理方法，都是舒尔茨不熟悉、不喜欢的方式。“他是那么喜欢盒子外的想法(意指非常规的想法)，”星巴克前营销官员约翰·摩尔说，“但有时，我们需要对付的正是盒子本身。”

　　舒尔茨很不甘心。他的星巴克必须是强大的、有公益心的、受尊敬的、充满激情的、无处不在的，以及充满想象力的。然而，没有哪个大企业，尤其是像星巴克这样在50个国家拥有约16000个门店的大企业，能够在上述条件之间找到平衡。在带领星巴克迈入下一个时代之前，舒尔茨最大的敌人也许正是他自己。