尊重事实

　　诺瓦克出生于一个普通家庭。从密歇根大学新闻传播学院毕业后，首份工作是一家广告公司的企划。恰巧，百事旗下的必胜客是该公司客户。不久，诺瓦克便进入百事工作，负责百事薯片的市场推广与销售。

　　转机发生在1994年。多年来，百事旗下的肯德基依靠特许加盟在美国本土扩张。但进入20世纪90年代，百事高层发现特许加盟虽有助增加门店，却难以有效控制管理及产品质量。鉴于肯德基财务持续不乐观，百事决定收回加盟商的“特权”，双方关系迅速僵化。

　　如何化解两者间的芥蒂？诺瓦克临危受命。他迅速召集各地加盟商了解情况，随即注意到一个事实：加盟商掌握着肯德基一半以上的餐厅，若其利润没有增加，肯德基的利润增长也将为零，这让百事高层非常诧异。于是，诺瓦克成功说服了高层，要员工消除与加盟商的隔膜。同时，他告诉加盟商：“我喜欢肯德基的炸鸡，可我不懂如何经营炸鸡业务，但你懂。我希望知道，如果你是我会怎么做。”这番话很快征服了加盟商，一场风波就此平息。事后旁人评价，诺瓦克赢得信任的原因正在于：他理解别人的感受，同时懂得尊重事实。

　　战略扩张

　　1997年，百事公司总裁罗治·艾瑞克出于战略考虑，将肯德基、必胜客和塔可钟等餐饮品牌从百事剥离，成立百胜全球餐饮集团，诺瓦克随之成为其顶梁柱。1999年，他担任百胜集团新一任CEO，并于2001年兼任董事长一职。应该说，集团自成立以来的高速发展，与诺瓦克的“战略思维指导扩张”策略密不可分。

　　以百胜旗下的肯德基为例，其目前已同全球快餐业另一巨头———麦当劳形成正面竞争态势。如在中国，麦当劳的特许经营加盟费约330万元，还需预备200万—300万元流动资金。而肯德基的加盟费是800万元。虽然门槛较麦当劳高，但肯德基的特许经营发展速度却更快。目前，肯德基在中国已有逾1400家餐厅，这让在华仅600多家餐厅的麦当劳十分惊诧。

　　可见，同样是扩张，战略布局却明显不同。在诺瓦克的领导下，百胜显然是将中国作为了战略发展重地。而且，这是一种建立在缜密坚实基础上的成功扩张，使之有可能赢得未来。

　　对于扩张，诺瓦克表示百胜将继续保持新增1000家餐馆/年的增长速度，而同店销售额的增长预期为1％至2％。他认为，提升同店销售额与增开新餐厅必须兼顾结合。尽管如此，目前百胜的侧重点还是放在扩张上。

　　此外，针对麦当劳基于强势单一品牌，足以集中资源强化品牌效应的优势，诺瓦克的战略则是“平均用力”，即依靠百胜旗下五个餐饮品牌的合力取胜。尤其肯德基和塔克钟，前者在中国甚为红火，后者则在印度颇受欢迎。由此，全球两大人口大国，分别成为百胜两大阵地，足见诺瓦克的品牌联合驱动战略，乃建立于对当地受众口味的了解上，而非盲目进军。

　　目前，旗下拥有五个著名品牌的百胜餐饮集团，尽管销售额和利润尚不及麦当劳，但已凭超过34000家的门店规模（比麦当劳多2000多家），无可置疑地成为全球最大的餐饮连锁集团。不过，诺瓦克仍很着急如何让肯德基开店的速度再快些。

　　“有时候，甚至想明天就又能建一个新餐厅，但你知道这不可能。”（最近两年，肯德基在中国每年的开店速度已高达300家左右）。对于自己和百胜的这种进攻性，或者说是一种强烈的征服欲望，诺瓦克表示：“你必须具备极强的征服欲，才能快速进入别人的圈子。在商业上，成功会让你变得更有张力。”